Părerile medicilor şi managerilor despre relaţia medic-manager în cadrul NHS

O bună funcţionare a relaţiei dintre medici şi manageri este esenţială pentru ca planurile guvernamentale de modernizare a NHS (Sistemul Naţional de Sănătate al Marii Britanii) să aducă îmbunătăţiri reale.1,2

Scopul nostru este de-a clarifica percepţiile actuale ale relaţiei medic-manager, examinând ariile de convergenţă, dar şi pe cele divergente, în rândul unui lot mare de medici şi manageri din cadrul NHS.

Participanţi, metode şi rezultate

Am efectuat un studiu pe baza unor chestionare trimise prin poştă, în cursul verii anului 2002, centrelor NHS de pe întregul teritoriu al Marii Britanii. Studiul a inclus un recensământ al directorilor executivi şi medicali (din 197 de centre), împreună cu un eşantion grupat, stratificat, al managerilor medicali şi non-medicali la nivel administrativ superior (directori de clinică sau echivalentul lor şi manageri non-medicali sau echivalentul lor), selectaţi aleator din 75 de centre. Comparaţiile între diferitele grupuri organizaţionale au reprezentat partea centrală a analizei; am determinat variaţiile în rândul celor patru grupuri cu ajutorul testelor c2.

Ne-au răspuns 103 directori executivi, 168 de directori medicali, 445 de directori de clinică (sau echivalentul lor) şi 376 de manageri cu alte responsabilităţi decât cele medicale (ori echivalentul). Rata de răspuns a fost de 66% la nivelul comitetului de conducere şi de 73% la nivel administrativ superior, însumând 1 092 de participanţi.

Pe ansamblu, directorii executivi au fost cei mai optimişti în privinţa relaţiei doctor-manager, iar directorii de clinică cei mai puţin optimişti. Aproximativ trei sferturi dintre directorii executivi (78/103, 76%) au cuantificat nivelul calităţii actualelor relaţii doctor-manager la 4 sau peste, pe o scală de la 1 (proaste) până la 5 (excelent), în comparaţie cu doar 37% în rândul directorilor de clinică (164/443). În plus, 78% (80/ 102) dintre directorii executivi au considerat că relaţiile medic-manager se vor îmbunătăţi pe parcursul anului următor, în comparaţie cu doar 28% în rândul directorilor de clinică (123/439) (într-adevăr, 26% (113/439) dintre directorii de clinică au considerat că relaţiile se vor înrăutăţi). Diferenţele înregistrate în cadrul celor patru grupuri au fost semnificative la P<0,01.

Întrebările referitoare la aspectele specifice ale relaţiei medic-manager au identificat anumite domenii de acord mutual, dar au evidenţiat şi aspecte asupra cărora cele patru grupuri aveau păreri extrem de divergente (tabel). Doar rareori au existat diferenţe clare între cei ce lucrează în domeniul medical şi ceilalţi. Mult mai frecvent, diferenţele au fost între managerii cu funcţii de conducere şi cei din consiliul de administraţie. Mai pregnant a fost faptul că, adesea, directorii de clinică păreau a avea opinii complet diferite şi mult mai puţin pozitive decât ale celorlalte trei grupuri.

De regulă, directorii de clinică au fost cel mai puţin impresionaţi de management şi cei mai nemulţumiţi de rolul şi influenţa medicilor. De exemplu, în timp ce aproape toţi directorii executivi (95%, 610/640), directorii medicali şi managerii din sistemul administrativ au fost de acord că "managerii le acordă doctorilor suficientă autonomie pentru a practica eficient medicina", 27% dintre directorii de clinică au avut păreri diferite. În plus, în grupul directorilor de clinică, faţă de celelalte trei grupuri, a existat o probabilitate mult mai mică (P<0,01) de-a accepta că "managementul în acest spital este de înaltă calitate" (53% vs 77% - media în celelalte trei grupuri), că "managerii se pricep bine la activităţile clinicii" (47% vs 81%) şi că "medicii au o influenţă suficient de mare asupra managementului spitalului" (48% vs 85%). Într-adevăr, cel puţin un sfert dintre directorii de clinică nu au fost de acord cu majoritatea declaraţiilor pozitive la adresa relaţiilor medic-manager. Singura afirmaţie care s-a bucurat de aprobarea aproape unanimă a directorilor de clinică (90%) a fost: "Serviciile medicale din acest spital sunt în permanenţă de înaltă calitate."

Afirmaţii referioare la relaţiile medic-manager culese din rândul celor 1 093 de participanţi. Valorile reprezintă procentele (numărul) de participanţi din fiecare grup care a fost de acord cu afirmaţia respectivă

 

Directori executivi

Directori medicali

Directori adminis-trativi  

Directori de clinică 

Total 

Declaraţii 

(n=103)

(n=168)

(n=376)

(n=445)

(n=1 092)

Aspecte referitoare la puterea relativă        

         

Există un nivel aproape optim al puterii şi influenţei relative dintre personalul de management şi cel medical

74 (75)

73 (123)

54 (199)

45 (198)

55 (595)**

Doctorii sunt implicaţi corespunzător în activităţile de management ale spitalului

78 (79)

75 (124)

68 (253)

63 (282)

68 (738)**

Doctorii au o influenţă suficient de puternică la nivelul de management ale spitalului

92 (95)

77 (127)

87 (320)

48 (211)

70 (753)**

Managerii le acordă doctorilor un grad de autonomie   care să le permită să practice medicina eficient

97 (99)

95 (157)

95 (354)

73 (317)

86 (927)**

Managementul nu exercită nici un fel de presiuni   pentru a reduce utilizarea testelor sau a serviciilor†

75 (76)

88 (147)

83 (306)

76 (330)

80 (859)**

Managementul nu exercită nici un fel de presiuni   pentru a externa sau a transfera pacienţii mai devreme†

50 (51)

52 (87)

49 (179)

55 (241)

52 (558)

Percepţia calităţii personalului

         

Personalul managerial al acestui spital este mereu de calitate superioară

81 (82)

70 (114)

78 (292)

53 (232)

67 (720)**

Personalul medical al acestui spital este mereu de calitate superioară

92 (94)

91 (148)

85 (316)

90 (397)

88 (955)*

Managerii sunt foarte experimentaţi în activitatea clinică

84 (85)

76 (124)

83 (311)

47 (206)

68 (726)**

Managerii au încredere în aptitudinile de conducere   ale clinicienilor

68 (70)

67 (111)

69 (253)

71 (310)

69 (744)

Doctorii au încredere în aptitudinile de conducere   ale managerilor

87 (89)

63 (105)

55 (202)

42 (184)

54 (580)**

Opinii despre obiective, luarea deciziilor şi munca în echipă

         

Managerii spitalelor şi medicii sunt de acord în   privinţa aproape tuturor obiectivelor instituţiei

96 (99)

83 (140)

81 (302)

78 (343)

81 (884)**

În management predomină priorităţile clinice în   dauna celor financiare†

78 (80)

44 (71)

53 (197)

24 (104)

42 (452)**

Atât managerii cât şi medicii pun accentul pe   interesele pacientului

87 (88)

80 (134)

82 (306)

61 (267)

74 (795)**

Doctorii consideră just procesul managerial de luare a deciziilor

74 (75)

60 (99)

40 (148)

36 (159)

45 (481)**

Medicii susţin, de regulă, deciziile managerilor

90 (93)

77 (127)

64 (231)

52 (224)

63 (675)**

Medicii şi managerii conlucrează în echipă

91 (94)

87 (141)

82 (303)

73 (315)

80 (853)**

Îmbunătăţirea continuă a activităţii se bazează pe   parteneriat şi spirit de echipă

90 (92)

79 (131)

82 (305)

70 (303)

78 (831)**

Aspecte legate de comunicare

         

Managementul are capacitatea de-a le oferi medicilor   feedback-ul referitor la prestarea serviciilor

75 (76)

63 (104)

73 (272)

51 (223)

63 (675)**

Medicii ştiu cum să-i informeze prompt pe manageri   despre aspectele legate de desfăşurarea serviciilor

66 (67)

55 (93)

42 (155)

56 (264)

52 (561)**

Utilizarea datelor referitoare la performanţa clinică  stimulează practica de calitate şi consolidează managementul serviciului

93 (96)

86 (142)

84 (310)

74 (321)

81 (869)**

Disponibilitatea datelor referitoare la performanţa clinică   îmbunătăţeşte relaţia medic-manager

83 (84)

73 (121)

70 (257)

61 (266)

68 (728)**

Aspecte legate de resurse

         

Există un număr adecvat de consultanţi care să furnizeze   calitatea îngrijirii pacienţilor

32 (33)

24 (39)

41 (153)

14 (62)

27 (287)**

În cadrul acestei organizaţii există, de regulă, resurse   clinice suficiente

24 (25)

18 (29)

25 (92)

9 (38)

17 (184)**

Managementul este receptiv, în general, la solicitările   de resurse clinice suplimentare

86 (87)

69 (114)

76 (282)

38 (167)

61 (650)**

Medicii stabilesc eficient priorităţile atunci când solicită   resurse suplimentare

39 (40)

32 (53)

23 (86)

47 (204)

36 (383)**

 Unele categorii sunt reduse datorită lipsei datelor (niciodată mai mult de 3% pentru orice tip de întrebare individuală).
*P<0,05 pentru testul c2 de egalitate în cadrul grupurilor.
**P<0,01 pentru testul  c2 de egalitate în cadrul grupurilor.
†Declaraţiile au fost "formulate invers", iar valorile au fost ajustate corespunzător.

Comentariu

Medicii şi managerii din NHS sunt, deseori, nemulţumiţi de relaţiile existente între cele două categorii profesionale, dar au frecvent păreri divergente în ceea ce priveşte rolul deţinut de fiecare în cadrul organizaţiei în care lucrează. În general, angajaţii sistemului managerial superior au avut o atitudine mai pozitivă decât personalul de la nivel directoral. Directorii de clinică (sau echivalentul lor) au fost de departe cei mai nemulţumiţi, având opinii negative despre capacităţile managerilor, despre balanţa puterii şi influenţele între manageri şi medici, ori despre proiectele de îmbunătăţire a relaţiilor. Dacă divergenţele nu se vor rezolva, este foarte probabil că vor apărea noi dificultăţi în privinţa aplicării proiectelor guvernamentale de monitorizare.3

Au contribuit: HTOD şi TGR au stabilit protocolul lucrării; C-LH a colectat datele şi a efectuat analiza; HTOD a redactat lucrarea, cu ajutorul substanţial din partea TGR şi C-LH. HTOD este garantul articolului.

Finanţare: Nuffield Trust, Londra şi Commonwealth Fund, New York. Garantul lucrării îşi asumă responsabilitatea desfăşurării studiului şi deţine drepturile de publicare.

Conflict de interese: Nici unul declarat.

Views of doctors and managers on the doctor-manager relationship in the NHS

BMJ2003;326:626-628

Centre for Public Policy and Management, University of St Andrews, Fife KY16 9AL
Huw T O Davies
professor of health care policy andmanagement
Claire-LouiseHodges research fellow
Division of Health, Policy and Management, University of California, Berkeley, CA 94720, USA
Thomas G Rundall

Henry J Kaiser professor of organised health systems
Correspondence to:H T O Davies hd@st-and.ac.uk

Bibliografie

1 Edwards N, Marshall M. Doctors and managers. BMJ 2003;326:116-7.

2 Protopsaltis G, Fulop N, Edwards N, Meara R. Failure and turnaround. London: NHS Confederation, 2003.

3 McLellan A. A nasty kick in the ballots. Health Serv J 2002: 14 November, pp18-19.

Rate this article: 
Încă nu sunt voturi
Bibliografie: 
Traducere: 
Dr. Olguţa Iliescu
Autor: