Petit guide du développement spirituel NoëlL'actu viagra viagrasansordonnancefr.com décryptéeAgirEcocitoyen J'ai fait un stage de survie en pleine nature Don, troc, partage : consommons collaboratif! Vous recherchez une formation?

Construirea unui parteneriat fructuos între management şi conducerea clinică: experienţa Noii Zeelande

Studiile efectuate, recent, în Noua Zeelandă, au arătat că s-au făcut progrese importante în rezolvarea unei probleme cheie cu care se confruntă toate sistemele de sănătate: hiatusul dintre cultura clinică şi cea managerială sau organizatorică.1,2

Elementele cheie ale termenului de progres sunt parteneriatul, calitatea, conducerea clinică şi profesionalismul.

Au fost importanţi trei factori. În primul rând, Noua Zeelandă - unde venitul naţional pe cap de locuitor era cu aproximativ 20% mai mic decât media ţărilor membre ale Organizaţiei pentru Dezvoltare şi Cooperare Economică - a avut de întâmpinat dificultăţi serioase în privinţa stabilirii priorităţilor din sănătate, ceea ce a impus o colaborare mai strânsă între clinicieni şi management. La nivelul îngrijirilor primare, managementul bugetelor principale - al medicamentelor, de exemplu - este perceput ca o formă nouă de autonomie clinică.2,3

În al doilea rând, ancheta Cartwright, din 1988, probabil echivalentul neo-zeelandez al anchetei britanice Bristol, a jucat un rol cheie în sensibilizarea profesiei medicale faţă de necesitatea sporirii responsabilităţii profesionale colective. Ancheta a fost şi un factor critic pentru promovarea unei culturi a calităţii.

În al treilea rând, reformele cu sorginte economică ale deceniului trecut, probabil mai radicale şi mai devastatoare decât cele omoloage din Marea Britanie, au condus la un cutremur major în cultura clinică. În unele instituţii de îngrijiri secundare, accentuarea hiatusului dintre cultura clinică şi cea managerială a dus la conflicte deschise.4,5 În alte instituţii, însă, managerii orientaţi mai mult spre sănătate au colaborat cu clinicienii pentru a construi parteneriate viabile, care sunt adoptate, în prezent, pe scară largă.1

Înfiinţarea unor comitete de sănătate districtuală complet integrate, în anul 2000, de către un nou guvern de centru stânga, a aprofundat promovarea acestui parteneriat, căruia pare să i se potrivească cel mai bine denumirea de "convergenţă de culturi". O asemenea convergenţă a impus, din partea guvernanţilor sau a culturii manageriale, o trecere de la preocuparea faţă de managementul resurselor la considerarea obiectivelor sănătăţii ca "bază" a organizaţiei. Angajamentul celor două părţi este întărit, conform strategiei sănătăţii din Noua Zeelandă, prin contractul dintre guvern şi comitetele de sănătate districtuale.6

Convergenţa presupune, însă, şi necesitatea ca clinicienii să-şi asume un rol cheie în privinţa managementului resurselor şi a atingerii ţelurilor organizaţiei. Ambele culturi trebuie să se îndrepte - şi se îndreaptă - spre o relaţie mai plină de încredere, care să vizeze aceleaşi obiective în ceea ce priveşte obţinerea unor rezultate mai bune pentru pacienţi şi comunităţi, în condiţiile existenţei unor resurse limitate. Parteneriatul este un factor critic al îmbunătăţirilor calitative consemnate de studiile neo-zeelandeze.1, 2, 7

Conducerea clinică joacă un rol cheie în cadrul parteneriatului, dar clinicienii cu funcţii de conducere rămân clinicieni, în ciuda pregătirii în domeniul managementului. Ei nu au trecut "de partea cealaltă" şi sunt sprijiniţi de Clinical Leaders Association of New Zealand (Asociaţia Liderilor Clinici din Noua Zeelandă).1,2 Prin intermediul conducerii clinice, sistemul de sănătate al Noii Zeelande poate aplica în practică ceea ce sociologul Eliot Freidson a numit "a treia logică", o alternativă la modelele de piaţă sau birocratice.8 Pe fondul nerealizărilor unor asemenea modele, există condiţiile necesare apariţiei unui alt tip de profesionalism, caracterizat prin responsabilitatea colectivă şi profesională a clinicienilor faţă de calitatea şi costul propriilor decizii, în cadrul unei noi forme fructuoase de autonomie clinică.

Conflict de interese: Nici unul declarat.

Building a successful partnership between management and clinical leadership: experience from New Zealand

BMJ 2003;326:653-654

Aotearoa Health,RD1, Lyttelton,New Zealand
Laurence Malcolm
professor emeritus
Lyn Wright
consultant
Department of Public Health and General Practice, Christchurch School of Medicine and Health Sciences, Christchurch
Pauline Barnett
senior lecturer
Otago Polytechnic, Dunedin
Chris Hendry
postgraduate midwifery lecturer
Correspondence to: L Malcolm lm@cyberxpress.co.nz

Bibliografie

1 Malcolm L,Wright L, Barnett P, Hendry C. Clinical leadership and quality improvements in district health boards in New Zealand. www.clanz.org.nz/downloads/ (accessed 3 Mar 2003).

2 Malcolm L,Wright L, Barnett P, Hendry C. Clinical leadership and quality in primary care organisations in New Zealand. www.clanz.org.nz/ downloads/ (accessed 3 Mar 2003).

3 Malcolm L, Mays N. New Zealand's independent practitioner associations: a working model of clinical governance in primary care? BMJ 1999;319:1340-2.

4 Hornblow A. New Zealand's health reforms: a clash of cultures. BMJ 1997;314:1892-4.

5 Health and Disability Commissioner. Canterbury Health Ltd, Auckland. Auckland: Health and Disability Commissioner, 1998.

6 Minister of Health. The New Zealand health strategy.Wellington: Ministry of Health, 2000.

7 Blendon R, Schoen C, DesRoches C, Osborn R, Scoles K, Zapert Z. Inequities in health care: a five country study. Health Aff (Millwood) 2002;21:182-91.

8 Freidson E. Professionalism: the third logic. Cambridge: Polity Press, 2001.

Rate this article: 
Încă nu sunt voturi
Bibliografie: 
Traducere: 
Dr. Irina Tănăsescu
Autor: