Valori şi conducere

Confruntate cu modificările birocratice şi cu morala diminuată a personalului, ce pot învăţa instituţiile medicale de la sectorul comercial? Utilizând experienţa pe care au acumulat-o în timpul colaborării strânse cu organizaţiile medicale, dar şi cu cele comerciale, autorii abordează rolul valorilor şi ce anume trebuie să ştie liderii de opinie din lumea medicală pentru a aplica în practică valorile

Valorile sunt opinii respectate care acţionează ca principii călăuzitoare pentru indivizi şi organizaţii. Odată declarate şi urmate, ele creează un model de credibilitate, iar când nu sunt afirmate, se pierd în stereotipia comportamentală, uşor de observat. Dacă sunt expuse, fără a fi, însă, urmate, încrederea în ele este zdruncinată. În prezentul articol investigăm locul valorilor în două contexte: valorile ce subminează munca "medicilor buni" şi cele care definesc scopul existenţei organizaţiilor medicale. În ultimii 20 de ani am colaborat strâns cu diferite organizaţii medicale şi comerciale; ne vom referi la ambele universuri de valori, având în vedere impactul valorilor asupra performanţei organizaţiilor şi asupra membrilor acestora.

Valorile în lumea comercială

Idei principale

Valorile acţionează ca principii călăuzitoare pentru indivizi şi organizaţii

Companiile comerciale care îşi iau în serios valorile tind să aibă o performanţă mai bună decât competitorii lor

Organizaţiile medicale îşi declară rareori scala de valori, ceea ce face ca membrii lor să fie total dezorientaţi în ceea ce priveşte ţelurile organizaţiei

Moralitatea medicală este incertă, iar conducerea trebuie să prezinte activităţile de perspectivă ale organizaţiilor şi valorile care le vor ghida conduita

Valorile au devenit mai importante, în ultima vreme, în lumea comercială. Este de notorietate că cercetarea are o pondere extrem de redusă în organizaţiile de afaceri, întrucât ele utilizează, adesea, numai dovezile prin corelaţie, fără nici un control şi fără nici o tentativă de-a stabili cauzalitatea. Mai multe studii din ultimul deceniu au indicat că valorile unei organizaţii pot juca un rol important în îmbunătăţirea performanţei acesteia. În articolul de faţă ne referim la trei asemenea studii.

Waterman a studiat nouă companii care îndeplineau trei criterii,1 conform cărora era necesar să existe o declaraţie referitoare la valorile companiei, mecanisme funcţionale prin care să se asigure aplicarea în practică a valorilor, iar compania respectivă să fi fost înfiinţată cu cel puţin 25 de ani în urmă. Preţul acţiunilor celor nouă companii a depăşit cu 350% media indicelui industrial Dow Jones.

Collins şi Porras au analizat motivul pentru care unele companii şi-au depăşit competitorii mai mulţi ani la rând.2 Ei au evaluat mai multe posibilităţi şi au arătat că succesul pe termen lung era strâns corelat cu orientarea companiilor respective spre rolul valorii. Ele aveau o cultură etică solidă, care susţinea valorile predeterminate şi declarate. Autorii au subliniat şi faptul că, pentru a avea un efect benefic, valorile companiei trebuiau să fie mai degrabă descoperite decât create. Valorile "elaborate" nu mergeau; ele trebuiau să fie realiste şi credibile. Era necesar să fie incluse în însăşi structura organizaţiei - în sistemele, procesele, practicile şi recompensele sale, nu numai în raportul anual sau pe cărţile de vizită ale reprezentanţilor companiei.

O'Reilly şi Pfeffer au comparat performanţa a opt companii care au avut rezultate superioare în sectoarele lor de activitate cu performanţa unor companii cu aceleaşi caracteristici în ceea ce priveşte dimensiunea şi sectorul industrial.3 În companiile care au înregistrat cele mai mari succese, conducerea era bazată pe valori. Aşa cum afirmau autorii, "caracteristicile cele mai vizibile, care diferenţiază companiile prezentate de altele, sunt valorile şi faptul că rolul lor pri-mează, chiar asupra valorii capitalului." Valorile companiilor respective acţionau în calitate de principii călăuzitoare care le ajutau la luarea deciziilor dificile ori în momentele cruciale.

Cinicii s-ar putea să ia în derâdere organizaţiile comerciale care-şi propun să se axeze atât de pregnant pe valori, dar în companiile citate de O'Reilly şi Pfeffer, toate procesele interne sunt reglate în funcţie de valorile promovate - de la recrutare la instalarea în funcţie, la recompense şi recunoaştere, la evoluţia constantă a culturii şi credibilităţii lor.3 Într-adevăr, autorii subliniază că nu se obţin beneficii parţiale printr-o ajustare parţială. Ajustarea acţionează exponenţial, nu aritmetic, ceea ce explică de ce asemenea organizaţii dedică mult timp acestui aspect. Ele nu caută să stabilească priorităţi ale valorilor, ci îşi propun să funcţioneze într-o manieră care să le permită relevarea tuturor va-lorilor proprii şi fac eforturi să rezolve divergenţele care se creează uneori. Pe asemenea baze clădesc încrederea, motivarea şi devotamentul. 

Caseta 1: Valorile unei companii comerciale

Innogy plc este o firmă de marcă din domeniul energetic din Marea Britanie. Valorile sale sunt:

  • inovaţia

  • conducerea

  • încrederea

  • excelenţa comercială

  • munca în echipă

Pe ele se bazează sistemul său de management al performanţei. Recompensele pentru performanţa managerilor depind de realizarea scopurilor de afaceri şi de promovarea valorilor prin munca de zi cu zi. În acest fel, compania consideră că echilibrează performanţa pe termen scurt şi o menţine pe termen lung.

Valorile în lumea medicală

Conform motto-ului Royal College of General Practitioners ("Cum scientia caritas"), ştiinţa şi îngrijirea sunt temele gemene ale îngrijirii medicale. Urmărirea riguroasă a cunoştinţelor, aptitudinilor şi excelenţei în cercetare este preţuită în aceeaşi măsură ca şi esenţa umanitară a medicului care răspunde solicitărilor prin îngrijire şi compasiune.

Chiar dacă sunt infuzate cu valori, organizaţiile medicale tind să-şi evidenţieze standardele. Valorile şi standardele au numeroase asemănări. 

Ambele sunt mult mai puternice atunci când sunt declarate şi acţionează în calitate de principii călăuzitoare. Valorile declară ceea ce este important; standardele statuează ceea ce este bun sau acceptabil. Valorile tind să nu varieze, în timp de standardele - atât cele cu-rente, care au fost atinse, cât şi cele considerate ca acceptabile - pot foarte bine să se modifice.

Este foarte important faptul că valorile sunt intrinseci viziunii de perspectivă. Pentru ca o organizaţie să fie bine condusă, are nevoie de o idee măreaţă pentru a-i defini scopurile. Este necesară o definire clară a valorilor ei - adică stabilirea scopului şi a principiilor călăuzitoare pe care le foloseşte pentru luarea deciziilor şi condu-cerea afacerilor. Pentru orice organizaţie poate fi chiar mai important să ştie care îi sunt valorile decât care e obiectivul vizat, deoarece primul nu se va schimba, în timp ce ultimul se va modifica regulat, ca răspuns la problemele cotidiene.4 

Caseta 2: Principiile General Medical

Council pentru o practică medicală de calitate

Exemple de "datorii ale medicului":

  • să faci din îngrijirea pacientului principala ta preocupare

  • să tratezi fiecare pacient cu politeţe şi consideraţie

  • să respecţi demnitatea şi intimitatea pacientului

  • să asculţi pacientul şi să-i respecţi opiniile

  • să-ţi actualizezi cunoştinţele profesionale şi aptitudinile

  • să fii onest şi riguros

  • să colaborezi cu colegii de breaslă într-o manieră care să servească cel mai bine interesele pacientului

Care dintre organizaţiile sau corpurile profesionale medicale şi-au expus viziunea şi valorile?

Multe organizaţii medicale au valori care, ca şi constituţia britanică, nu sunt reunite într-un un tot unitar. Unele afirmaţii se referă la valorile ce trebuie promovate din punctul de vedere al practicianului, cum ar fi principiile stabilite de General Medical Council (Consiliul Medical General) (caseta 2) şi Royal College of General Practitioner (Colegiul Regal al Medicilor Generalişti) (caseta 3).5,6 Sunt mai greu de găsit statuări ale valorilor instituţiilor însele. În Declaraţia de Independenţă a SUA, din 1776, adevărurile considerate a fi evidente erau exprimate clar, într-o viziune unitară. Dacă ne propunem să dăm frâu liber puterii potenţiale de motivare a perspectivelor şi a valorilor în acţiune, poate că a sosit momentul să exprimăm mai explicit valorile organizaţiilor noastre.

De ce trebuie să ne preocupe valorile în prezent?

Există două motive pentru care trebuie să ne preocupe valorile acum. Primul este extrem de pozitiv. Dacă încercăm să găsim, în propria noastră experienţă, exemple de îngrijire medicală performantă, descoperim că funcţionează o sumedenie de valori. Vom vedea îngrijire, specializare, introspecţie, comunicare şi un efort extraordinar. Expunerea şi adoptarea unor ase-menea valori recompensează atât pe medic, cât şi pe pacient. Asemenea exemple sunt în contradicţie cu cel de-al doilea motiv, care este negativ.

În ultimii câţiva ani am putut observa, în rândul furnizorilor de îngrijiri medicale, un declin al moralei şi al motivării. Un studiu recent, efectuat pe medici generalişti, de către British Medical Association (Asociaţia Medicală Britanică), a arătat că actuala criză de medici generalişti s-ar putea agrava, deoarece 40% dintre cei tineri doresc să-şi reducă orele de lucru în următorii cinci ani şi majoritatea doctorilor vor să se pensioneze devreme.7 Şi mai îngrijorător era, însă, faptul că două treimi dintre participanţi au afirmat că morala era diminuată, iar o proporţie similară a considerat-o mai scăzută decât era în urmă cu cinci ani. Aproape jumătate dintre subiecţi nu ar recomanda medicina generală unui absolvent sau unui medic tânăr. Peste 80% considerau că stresul legat de muncă este excesiv, iar 20% îl apreciau ca fiind insurmontabil.

Situaţia nu se întâlneşte numai în medicina generală. "Morala este mai scăzută ca niciodată", a devenit aproape o evaluare anuală a NHS de azi. Ca motiv principal sunt citate constrângerile legate de resurse. Mai puţin frecvent este re-cunoscut faptul că medicii au fost supuşi presiunilor de a-şi desfăşura activitatea într-o manieră care, deseori, ajunge să compromită valorile ce-le mai preţuite de ei. Este un motiv care are suficientă forţă de-a genera stres şi tulburare, de-oarece valorile noastre esenţiale reprezintă fundamentul pe baza căruia trăim şi muncim. Ele nu se pot schimba numai pentru că noi directive guvernamentale ne impun să acţionăm altfel. 

Caseta 3: "Ce fel de medic?" (Royal College of General Practitioners, 1985)

Nouă statuări ale valorilor (în varianta lor originală):

  • medicul încearcă să ofere un serviciu personal complet şi continuu

  • în aranjamentele sale de practică pune în balanţă propriile interese cu cele ale pacientului, ia în considerare responsabilitatea sa faţă de practica comunitară mai extinsă şi nu uită de interesele societăţii

  • acceptă obligaţia de a-şi menţine propria sănătate mentală şi fizică

  • pune un mare accent pe aptitudinile de comunicare

  • îşi supune rezultatele muncii unui control autocritic şi opiniei confraţilor, acceptă angajamentul de a-şi îmbunătăţi cunoştinţele şi a-şi lărgi sfera de servicii, ca răspuns faţă de noile solicitări

  • recunoaşte că din obligaţiile sale profesionale fac parte şi cercetarea în domeniul medical şi activitatea didactică

  • consideră că profesia de medic are şi rolul de-a oferi o evaluare a independenţei: doctorul încurajează autoajutorul şi nu exagerează proporţiile dorinţei de-a se simţi indispensabil

  • deciziile sale clinice reflectă interesele pe termen lung ale pacienţilor săi

  • are grijă să păstreze confidenţialitatea


Groucho Marx: "Acestea sunt principiile mele. Dacă nu-ţi plac, am altele"

Cei mai mulţi doctori au îmbrăţişat profesia medicală pentru a acorda îngrijiri pacienţilor. Valorile lor implică menţinerea standardelor ridicate de îngrijire - a oferi tot ce e mai bun pentru pacient, fără constrângeri sau liste de aşteptare ori balanţe contabile. Ei consideră că managerii organizaţiilor medicale au alte principii călăuzitoare - o neconcordanţă pe care o percep ca pe "o diferenţă de etos" şi care constituie, adesea, esenţa conflictului dintre manageri şi clinicieni sau între echipele de îngrijire.8 Relaţiile intercolegiale bune şi nivelul ridicat al moralei se explică mai ales prin faptul că membrii echipei împărtăşesc valori similare care, la rândul lor, sunt invariabil modelate la vârful organizaţiei - adică la nivelul conducerii.

În perioadele de mari schimbări sau de stres, oamenii şi instituţiile îşi revizuiesc, adesea, codul de valori. Poate şi de aceea observăm, în ultimii trei ani, o recrudescenţă a articolelor referitoare la valorile profesionale. Una dintre cele mai puternice reacţii de acest tip a fost "apelul pentru reînnoire" al lui Clever - o pledoarie pentru încercarea de-a "restabili entuziasmul şi energia din vremurile de început."9 El identifică mai multe aspecte esenţiale: excelenţa, bunătatea, integritatea şi relaţiile bazate pe iubirea aproapelui. 

Caseta 4: Charta medicului

Charta subliniază trei principii fundamentale pentru profesionalismul medical în noul mileniu:

  • pe primul loc se află bunăstarea pacientului

  • autonomia pacientului

  • echitatea socială

La începutul anului 2002, Jones a scris despre declinul altruismului şi erodarea dialogului deschis şi onest dintre medici şi pacienţi, pe măsură ce "medicina a devenit mai complexă, fragmentată, episodică şi impersonală."10 El a sugerat că aspectele care-i încurajează pe clinicieni să rămână la posturi nu sunt diferite de cele necesare pentru dezvoltarea comportamentului altruist. Angajatorii ignoră asemenea valori profesionale şi clinice, ceea ce este în defavoarea lor. Dacă nu-şi vor mai putea exercita altruismul şi alte valori profesionale adânc înrădăcinate, medicii şi asistentele îşi vor abandona profesia. De exemplu, dificultatea din ce în ce mai mare de-a recruta medici generalişti este o dovadă în acest sens, pentru că doctorii sunt din ce în ce mai puţin dispuşi să subordoneze valorile familiale cerinţelor muncii. Semnale îngrijorătoare asemănătoare, cu privire la "deprofesionalizarea" din medicină, au fost exprimate elocvent de Pereira Gray, care a reactualizat dezbaterile pe această temă.11

Charta medicului

Una dintre cele mai semnificative reafirmări ale profesionalismului este charta medicului (caseta 4), publicată, în comun, de SUA şi Europa; ea cuprinde un set de angajamente care susţin relaţiile dintre medici, pacienţi şi public.12 Charta formulează îndemnul "de-a trăi după preceptele respective şi a rezista în faţa eforturilor de impunere a unei mentalităţi de tip corporatist într-o profesie a cărei menire este de-a oferi servicii semenilor." Un apel similar îl re-prezintă răspunsul lui Marshall şi Roland faţă de noul contract pentru medicii generalişti: "dacă vom reuşi să răspundem provocărilor din noul contract fără a renunţa la valorile cele mai importante, atunci vom furniza servicii de îngrijire primară demne de invidiat de întreaga lume."13

Cei ce practică medicina au valori al căror impact se repercutează indubitabil asupra muncii şi motivaţiei lor. Ei ştiu ce exprimă valorile şi cum se aplică în viaţa profesională. S-ar putea să existe neclarităţi în ceea ce priveşte valorile organizaţiilor profesionale, fapt ce reprezintă o provocare majoră pentru conducerea din lumea medicală.

Provocarea în faţa căreia se află conducerea

Conducerea îşi începe activitatea prin definirea unui scop: un viitor competitiv pe care încercăm cu toţii să-l creăm şi valorile ce ne vor călăuzi acţiunile. Conducerea reexaminează procedurile aplicate de organizaţie şi se asigură că ele reflectă viziunea de perspectivă şi valorile organizaţiei, nelimitându-se la afişarea nostalgiei vechilor precepte, ci fiind gata să înfrunte noi provocări. Pe asemenea baze se clădeşte o comunitate devotată de oameni animaţi de aceleaşi gânduri şi idealuri, care se încurajează reciproc pentru atingerea scopurilor propuse. Condu-cerea inspiră eforturile şi le concentrează, în ideea de a împiedica disiparea inutilă a motivaţiei. Conducătorii ajută organizaţiile să-şi afirme valorile şi să facă opţiunile ferme, impuse de aplicarea în practică a valorilor.

Profesia medicală şi organizaţiile de profil se mândresc cu o istorie remarcabilă, reflectată de propriile lor tradiţii şi standarde care, în prezent, se confruntă cu o criză de încredere şi cu incertitudine. Una dintre reacţiile fireşti ar fi revenirea la trecut, redobândirea fostului status. O alta, care reflectă şi punctul nostru de vedere, ar fi redefinirea scopurilor, a viziunii de perspectivă şi a valorilor, prin implicarea membrilor organizaţiilor în stabilirea principiilor care-i vor orienta în demersurile pentru atingerea scopurilor propuse.

Finanţare: Nici una.

Conflict de interese: Nici unul declarat.

Values and leadership 
BMJ 2002;325:1352-5

Edgecumbe Consulting Group 
David Pendleton chairman 
Jennifer King managing director 
Correspondence to: D Pendleton edgecumbe1@aol.com

Bibliografie


1 Waterman R. Adhocracy: the power to change. New York: Norton, 1992.

2 Collins J, Porras J. Built to last: successful habits of visionary companies. New York: Harper Business, 1994.

3 O'Reilly C, Pfeffer J. Hidden power. Harvard: Harvard Business School Press, 2000.

4 Collins J, Porras J. Building your company's vision. Harvard Business Review 1996;Sep­Oct:65­77.

5 General Medical Council. Good medical practice. 3rd ed. London: GMC, 2001.

6 Royal College of General Practitioners. What sort of doctor? London: RCGP, 1985.

7 British Medical Association. National survey of GP opinion. London: BMA, 2001.

8 Fletcher C. Appraisal. 2nd ed. London: Institute of Personnel and Development, 1997.

9 Clever LH. A call to renew. BMJ 1999;319:1587­8.

10 ones R. Declining altruism in medicine. BMJ 2002;324:624­5.

11 Pereira Gray D. Deprofessionalising doctors? BMJ 2002;324:627­8.

12 Blank L. Medical professionalism in the new millennium: a physician charter. Ann Intern Med 2002;136:243­6.

13 Martin M, Roland M. The new contract: renaissance or requiem for general practice? Br J Gen Pract 2002;52:243­6.

Rate this article: 
Încă nu sunt voturi
Bibliografie: 
Traducere: 
Dr. Rodica Chirculescu
Autor: